在砥砺前行中超越自我

——济矿集团营销分公司2017年拿下20亿元销售额侧记

2017年，在经济发展进入新常态，在市场竞争日趋激烈和环保、限吨、限产等前所未有的压力面前，济矿集团营销分公司审时度势，攻坚克难，挑战自我，不断突破，积极寻找发展新空间，按照“赊买、现买、缓付”的工作思路，以深化管理、增收节支、防控风险为保障措施，在运作资金仅7000万元的情况下，完成全年20亿元的销售额，且没有出现一笔坏账和一起官司。济矿集团营销分公司2017年内提素质、外树形象，实现了良性发展、自我超越。 

内部结构深入优化　基础管理得到夯实

面对外部压力和生存挑战，公司敢于迎头挑战，敢于改革创新。从公司内务方面，建立综合部、财审管控部两大后勤部室，职能管理系统得到精简和优化。缩短管理链条，合理优化人员配置分工明确，强化印章授权管理，加强风险管控。从战略布局层面，整合内部业务团队，减少同质竞争，对市场按业务板块重新定位，分别建立了铁路运营部、南方运营部、华东运营部、物资运营部四大业务部室，明确转型方向，突出主攻重点。从公司领导、后勤部门、业务部门实行“三位一体、人单合一、包保连责”的责任考核体系。

基础管理工作方面，着重推进管理标准化建设。2014年公司成立以来，管理制度不断优化，集中力量建立和修订公司决策会议制度、财务管理、业务操作管理、办公物资采购管理、预算管理、安全管理、人力资源管理等一系列基本管理制度。深化公司管控体系建设，做到顶层设计与基层设计相结合，体现出专业性和实操性，保证在组织机构协调配合过程中业务不丢、流程不断、管理不乱，新的管理制度体系已全面实施。

战略定位更加清晰　公司治理规范运作

确立营销分公司“五圈、六建、一循环”业务体系升级版的战略定位，即：“煤、焦、钢、电、运”五圈；“电子交易、现货贸易、物流配送、洗选加工、商务洽谈、仓储服务”六建平台；“以煤换焦、以焦换钢、以钢换煤”一循环体系。明确了着力打造公司“五圈、六建、一循环”业务体系特色版，争做集团公司建设主力军的战略新定位。

对于公司板块化经营的战略通过绩效考核的手段进行落实。按照板块不同分别考核，分别设定考核指标，整体形成“两种方式(领导评价、自我评价)、三类指标（收入、费用、利润）、两个使用（资金使用、人员使用）”的综合考评体系，解决以往考核体系中战略导向不足，全面预算不符的问题。同时，根据阶段重点工作，特别对提高认识，精心组织，求真务实，以全面预算为抓手推进集团公司转型发展讲话精神，将明确的重点工作内容逐一分解，落实分管领导、责任部门、责任到人，做到事事有分解、层层有人抓、人人有指标。

聚焦抢抓煤炭市场　精心策划营销思路

公司确定的2018年全年预算销售额23亿元，市场营销的总体思路为：一是围绕打造“五圈、六建、一循环”业务体系，聚焦煤-焦-钢-电等领域。二是调整区域市场布局，大力拓展南方市场和华东市场。继续推行“大区域、大客户、大订单”的营销战略，重点做大做强依托铁路专线、航道沿线下游电厂、钢厂、焦化厂等优质需求客户。三是积极主动创新营销模式，大力拓展以委托加工、融资贸易、信用额度、循环贸易等为重点的创新业务，优化业务范畴，强化资金风险。四是加强各级业务部门营销体系建设，完善营销考核激励机制。五是注重抓好需求货物质量，从源头防范业务风险。

在确定营销思路的基础上，加强大市场、大项目、大客户的营销环境建设，与国电、华电、华能、大唐电力、魏桥电厂、中联水泥、兖州煤业、南方钢厂等优质大客户均建立了良好的合作关系，客户区域布局更加合理。从自身转型情况看，2017年公司在全面转型道路上阔步前行，转型重点聚焦的西煤东输-北煤南运、梁山物流园区京杭铁水联运物流项目等领域已取得明显突破，与上下游重点战略客户建立坚实信任关系。2018年公司仍将充分利用好梁山物流市场资源，抢占先机，加紧推进，贸易业务取得更大的成绩。

以党建聚人心　实施廉政营销

该公司坚持“两手抓，两手都要硬”。在夯实公司基础管理、推进公司内部改革的同时，公司紧紧围绕中心工作，以党建凝聚人心，积极传递正能量，以党员的模范作用带动大家统一思想和行动，加大责任心和进取心，勇于担当，创新思路，提高业务水平和服务质量，上下团结，相互协作，一条心、一股绳，共同实现公司年度目标。公司在做好业务的同时，严格执行集团公司有关制度，中央“八项规定”，严控非生产性费用支出。在营销业务中，弘扬“落陵精神”，廉洁自律、遵纪守法，提高工作效率、创新工作方式、理清工作思路，打造风正气顺的干事创业氛围，全力以赴助推公司长效健康发展，为集团公司转型升级做出新的更大的贡献。

目前，济矿集团营销分公司上下一心、团结奋进、多点发力，正在一步步向全年销售额23亿元迈进……

                                            ■ 营销分公司  刘俊明