编者按

2022年，是党的二十大胜利召开之年，也是济宁能源浴火重生、华丽转身的关键之年。一年来，济宁能源认真贯彻济宁市委、市政府各项决策部署，以“争一流、争第一、争唯一”的胆略气魄和“事争一流、唯旗是夺”的勇气决心苦干实干、跨越赶超，各项工作均创历史最好水平，在岁末年初之际，济宁能源融媒体中心特推出融媒系列策划《回望2022》——第3篇《济宁能源：构建数字化引领财务管理新模式，助力企业高质量发展》，敬请关注。

财务管理是企业管理的核心，为企业实现高速增长提供重要支撑和保障。济宁能源发展集团坚持“新财务·大共享”核心理念，以大数据资源共享为基础，按照“共享+司库”管理模式，深化资源的整合力、技术的创新力、组织的协同力、数据的运营力、流程的适应力以及人才的多能力，深入推进财务信息化改革，建成鲁西南首家财务共享中心。获评2021年度商业创新大会商业创新最佳实践。“实施业财一体化财务共享的经验”被评为“2022年全省质量标杆”，为济宁市管企业唯一上榜单位。

不断完善财务体系

增强高质量发展“硬实力”

明确职能分工。通过设立财务管理公司，以实体化运作的形式支撑三分财务的架构，借助财务共享为内部企业提供高效的会计核算、资金结算、融资信贷服务。树立“大财务”观，坚持不缺位、不越位、不错位，建立健全各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能。

优化管控模式。整合资金管理（结算）中心管理职能，通过部室职能的合并，进一步强化集团化运作、集约化管理，强化集团重要财务规则制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权，实现集团对内部企业财务管控的“远程投放”和“标准化复制”。根据内部企业行业特征、自身发展阶段和产权结构的差异，坚持因企施策、因业施策、因地制宜，区分不同业务特点、上市非上市、国际国内等情况，试行完善差异化管控模式，实现集中监管与放权授权相统一、管好与放活相统一。

实施场景管控。科学配置财务资源，平衡好资本结构，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制。结合集团公司战略发展需要，梳理全面预算和资金计划应用场景430个，针对不同场景配置刚性管控和柔性管控，实现全面预算、月度资金计划、日资金头寸上下贯通、协调一致，促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一。

持续优化管理模式

增强科学识势“洞察力”

细化责任“全阶段”，规划实施路径。以财务共享和信息化整合为切入点，按照“整体规划、分步实施、财务先行”的思路，推进集团信息化与数字化转型。制定财务信息化建设三年计划，第一阶段以系统化、标准化为目标，实现核心财务系统基础能力搭建，支撑线上化工作管理需求；第二阶段以共享能力提升为核心，结合大数据共享平台规划，优化完善财务共享运营能力全面提升；第三阶段以数据融合价值引领为目标，引入流程引擎和RPA机器人，发挥数字中台能力，促进集团数据整合与应用升级。

统一规范“全流程”，支撑决策部署。积极有效参与重大决策全过程，主动融入业务事前、事中、事后全流程，以预算管理和资金管理“两大主线”切入，实施流程标准化、规范化、统一化、集中化和线上化“五化变革”、设计销售到回款、采购到付款、记账到报告3个一级流程，14个二级流程，75个三级流程，提供准确、高效、多维数据信息，有效识别业务改进的机会和目标，主动、及时发表专业性、建设性意见，支持理性决策、科学决策。

分析研判“全过程”，快速防控风险。在法定财务报表的基础上，搭建财务管理指标分析体系，精准、高效分析研判生产经营中存在的问题。通过银企直联，在资金“收、支、存”三个方面实现联动风险控制。在经济业务发生时，加强源头治理，真正做到“事前申请、事中控制、事后评价”，对两金和大额支出进行跟踪和监控，健全风险防控体系，及时预警、有效处置，为企业持续健康发展保驾护航。

深度融合财务数字

增强抢占先机“竞争力”

从核算走向业务伙伴。传统的财务管理主要是发挥会计、出纳、债务融资等基础功能，从工作内容上看充当“记分员”“守门员”的角色，以会计精确记录为主，以严格执行会计准则为基础，以为会计信息使用者提供准确、可比的会计数据为目标。财务共享建设将财务系统与前端业务系统衔接，打破传统的“烟囱式”格局，财务工作不再局限于事后的记账，而是越来越向业务前端前移。财务可以积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在业务扩张与风险控制中实现平衡。财务共享通过财务核算的集中处理，使得价值链前端低附加值的核算工作流程得以再造，避免了财务资源的重复投入、效率不高、标准不统一等问题，更为重要的是，财务共享为财务人员节约出大量时间用于其他更具有附加值的工作。

从业务伙伴走向战略管理与价值创造。集团公司经营规模相继扩大，业务活动变得复杂，对市场上的资金、技术、资源的需求越来越强烈，财务管理价值链条从内部向外部延伸，逐步向资源整合、战略决策支持和价值创造转变。财务共享通过涵盖所有的业务场景，拥有了大量的业务数据，而基于业务数据的分析与决策是企业价值管理重要基础。借助财务共享收集整理成本、收益信息，将财务管理职能渗透到公司经营管理的方方面面，在财务分析的基础上重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，在关注和理解商业模式、企业战略、组织机构、业务设计、产品竞争、员工绩效管理、客户谈判与沟通等的前提下，从信用、资金、预算、税务、融资、会计、外汇等各个领域进行资源整合，创造价值。

文丨王巍  陶雄飞  图丨融媒体中心